Prospero

“Não nos deixam falar”: gênero e advocacia

É animador o fortalecimento de modelos alternativos de trabalho
Ricardo Fernandes Paixão
Henrique Araújo Costa
Foto: José Cruz/ Agência Brasil
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Na semana em que a presidente do Supremo Tribunal Federal, Ministra Cármen Lúcia, disse que:

Foi feita agora uma análise, só um parêntese. Foi feita agora uma pesquisa, já dei ciência à ministra Rosa, em todos os tribunais constitucionais onde há mulheres, o número de vezes em que as mulheres são aparteadas é 18 vezes maior do que entre os ministros… E a ministra Sotomayor [da Suprema Corte americana] me perguntou: como é lá? Lá, em geral, eu e a ministra Rosa, não nos deixam falar, então nós não somos interrompidas.”

Analisando as estatísticas americanas[1] sobre desigualdade de gênero nas profissões jurídicas, o retrato que emerge é desalentador: apesar de corresponderem aproximadamente a 50% das matrículas nos cursos de direito, as mulheres representam apenas 36% do total de advogados, 20% dos sócios dos grandes escritórios, 20% dos advogados chefes de grandes empresas (general counsel), 30% dos diretores de faculdades de direitos (deans), 27% dos juízes e os salários podem ser vistos abaixo[2]:

Pesquisa de Stanford reporta que nos 250 maiores escritórios de advocacia  dos EUA apenas cinco relatam ter mulheres como mais de 25 por cento de seus sócios. Isto significa que o pipeline de mais 50% de graduados em direito e advogados júniores mulheres contratados por escritório de advocacia nos últimos 30 anos simplesmente não resultaram em mais sócias mulheres. Este é um êxodo muito real e caro de talento para os escritórios, sendo que um estudo estima que o custo para o escritório, em média, da saída de cada associado é de até US$ 400.000.

Outros resultados da pesquisa sugerem que tomadores de decisões organizacionais percebem os candidatos por meio de estereótipos de gênero e comparam essas percepções com esquemas que prevalecem dentro de suas organizações. As organizações tendem a desenvolver esses esquemas com base nos indivíduos que desempenharam com êxito papéis relevantes no passado ou podem fazê-lo no futuro.

Quando esses esquemas são tipicamente masculinos, os homens parecem oferecer maior aderência e são mais propensos a serem selecionados. Portanto, como os escritórios são historicamente dominados por homens, muitas das qualificações profissionais são vistas como qualidades masculinas. Por exemplo, os escritórios de advocacia estão à procura de líderes assertivos, ambiciosos, decisivos, características tidas como tipicamente masculinas[3].

Mesmo a meritocracia mais bem intencionada é virada de ponta cabeça na pesquisa onde se argumenta que o modelo é baseado numa “presunção errada de mérito porque é construído supondo conformidade com um tipo ideal de advogado que é branco, heterossexual e masculino”. Os autores recomendam que os escritórios de advocacia adotem um modelo de consciência de viés que reflita uma compreensão relacional de realização, mérito e identidade. Este modelo centra-se em duas ideias: (a) que a igualdade formal é por vezes substancialmente desigual; e (b) que ignorar o viés implícito prejudica os objetivos que as organizações buscam alcançar[4].

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Um ponto especialmente problemático é a organização do trabalho em escritórios de advocacia pelo modelo de horas “cobráveis” (billable hours). Numa visão alternativa deste modelo[5], o resultado é que as “horas excessivas e inflexíveis” esperadas dos advogados, assim como sua “disponibilidade imediata e total aos clientes,” podem ser percebidas como criando um ambiente “hipercompetitivo”. As longas horas trabalhadas por um advogado seriam um indicador de seu “status de elite,” uma maneira de provar a si mesmo que seu trabalho não é “descartável.”

O estudo informa que a média do número de horas cobrada dos advogados em grandes escritórios aumentou de 1.200 em 1961 para entre 2.000 e 2.500 horas em meados da década de 1990. A exigência desses números se tornou mais rigorosa no final dos anos 1990 e 2000 e depois novamente após a crise econômica de 2007-2008.

Com o propósito de ampliar a participação das mulheres na advocacia e associações, a Bar Association (OAB americana), assim como grandes empresas, têm procurado tomar medidas nesse sentido. Mas durante o planejamento do nosso curso de empreendedorismo jurídico acabamos por identificar que as iniciativas de maior impacto surgem das próprias mulheres empreendedoras. Elas estão criando modelos de negócios bastante diferentes e muito eficientes, pois permitem a inclusão de pessoas de alto rendimento com aspirações incompatíveis com cultura dos maiores escritórios.

A Paragon Legal, por exemplo, é um caso de uma advogada que resolveu, por si própria, criar um ambiente de trabalho que fosse apropriado às necessidades de mãe com três filhos que não queria abrir mão de trabalho de alto nível.

Quando Mae O’Malley fundou o Paragon Legal, em 2006, sabia que criava algo novo. Trata-se de um escritório de advocacia onde advogados podem realizar trabalho significativo e bem pago e, ao mesmo tempo, manter um estilo de vida equilibrado. Com isso, 85% cento dos advogados da Paragon Legal são mulheres com filhos. Mas a empresa também atraiu mulheres sem crianças e homens que queriam encontrar um equilíbrio trabalho/vida. Essa estratégia possibilitou a permanência de muitos talentos na advocacia, já que a carreira tradicional normalmente exige longas horas e horários inflexíveis e os que param por qualquer período de tempo para se dedicar aos filhos ou outras razões são penalizados[6].

O’Malley descreve a Paragon Legal como muito centrada nos advogados. Os advogados dizem à empresa quantas horas querem trabalhar, sujeito a um mínimo de 10 horas por semana. Os advogados também determinam quais dias da semana querem trabalhar e quantas horas por dia. Além disso, podem também determinar a região, dentro da área da baía de San Francisco, até onde estariam dispostos a viajar.

Para a fundadora desse escritório, sobre a dinâmica de funcionamento do escritório:

Tudo parece loucura, mas no final funciona porque escolhemos os melhores advogados disponíveis. E assim, quando os apresentamos aos clientes, esses dizem: “Quero esse advogado e se isso significa que ele tem que sair às 15h30 todos os dias, vamos fazer funcionar.” Eu acho que é um modelo que muitas pessoas duvidam que poderia funcionar. Às vezes, quando falamos com as empresas, eles não entendem o modelo ou como alguém pode parar às 15:30h todos os dias ou dizer que eles só querem trabalhar 20 horas. Mas, em seguida, os clientes experimentam e funciona muito bem[7].”

Diante disso tudo, percebemos que temos um longo caminho a percorrer para que as posições de maior destaque sejam preenchidas e ocupadas com igualdade de condições sob a perspectiva da diversidade de gênero. É animador, de outro lado, notar que estejam surgindo e se fortalecendo modelos alternativos de trabalho que acolham maior diversidade de gênero. E, com destaque, vemos que isso ocorre em ambientes que até então eram absolutamente fechados a qualquer pessoa menos enquadrada nos estereótipos impostos, a exemplo dos grandes escritórios de advocacia.

 

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[1] Não existem estatísticas similares para o Brasil do conhecimento dos autores.

[2] Vale a pena ressaltar que a escolha de juízes nos Estados Unidos não é por concurso  e por isso acaba refletindo as distorções no mercado, diferentemente do que acontece aqui.
[3] pág. 12.

[4] Idem, pág. 15.

[5] Idem, pág. 16.

[6] Sarah A Soule; Shelley J Correll; Debra Schifrin. Paragon Legal: A New Model (A) Stanford Graduate School of Business (Case), Mar 21, 2012.

[7] Idem, pág. 8.

Ricardo Fernandes Paixão - Doutor em administração pela FEA USP, MBA pelo INSEAD e professor na Faculdade de Direito da UnB

Henrique Araújo Costa - Advogado, doutor em direito pela PUC SP e professor na Faculdade de Direito da UnB

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