José Paulo Graciotti

Uma coisa nós já temos total certeza: A recessão chegou!
A pergunta imediata que vem à mente é: O que devemos fazer para enfrentá-lá?
A resposta passa por algumas mudanças que teremos que adotar e por inúmeras atitudes que poderemos e deveremos tomar em nossas empresas (me arriscaria a dizer que são dezenas e que serão tratadas em minha de futuras discussões), mas agora vou me limitar a explorar algumas das formas que a Gestão do Conhecimento pode e deve ser utilizada nos ajustes das estratégias existentes e também na definição de novas estratégias que um moderno escritório de advocacia deverá adotar e seguir nestes próximos “tempos bicudos”!
Para se entender melhor a correlação entre as duas áreas, tema deste artigo, temos que passar obrigatoriamente pela conceituação de Gestão de Conhecimento [GC]. Para se ter uma ideia da abrangência do assunto, existem várias definições de “GC” e todas elas são muito boas.
Apenas a título ilustrativo, cito a definição de Melisse Clemmons Rumizen, como o processo sistemático que cria, captura, partilha e alavanca o conhecimento necessário para o sucesso de uma organização. Outra é a de Carla O`Dell e Cindy Hubert que dizem ser o esforço sistemático que permite a informação e o conhecimento crescerem, fluírem e criarem valor para a organização.
Sendo mais objetivo e pragmático, eu prefiro a conceituação muito bem adotada e colocada pelo autor Patrick Di Domenico, no seu livro Knowledge Management for Lawyers, onde ele sintetiza o conceito de gestão de conhecimento: entregar a informação certa para a pessoa certa e no tempo certo!
Adotando-se a aplicando-se esse conceito na analise de todos os dados e informações explícitas ou tácitas existentes em todas as esferas departamentais de uma organização, podemos certamente considerar que toda essa “massa de informações” forma a principal base para o tratamento pela Gestão do Conhecimento. No ciclo (virtuoso) da “GC”, as informações são tratadas, organizadas, indexadas, distribuídas para permitir seu uso e por fim mantidas e atualizadas para retroalimentar o ciclo, servindo para embasar e alavancar as decisões críticas da organização. Em outras palavras, a “GC” vai muito além dos minutários e da criação de áreas de armazenamento de modelos padronizados que alguns escritórios de advocacia têm utilizado em suas intranets. São informações que normalmente eram consideradas como de única e exclusiva de reponsabilidade dos departamentos Financeiro, Faturamento /Contas a Receber, Recursos Humanos, etc.
1- Como primeiro exemplo podemos citar o tratamento do ciclo de vida de um assunto de cliente (“matterlifecicle”).
Tradicionalmente os assuntos são cadastrados nos sistemas internos objetivando a correta emissão das faturas, seu controle financeiro e de timesheet e em alguns casos o dimensionamento e gestão da equipe (ainda pouco frequente).
Além das informações básicas citadas anteriormente (nome e código do assunto, tipo de cobrança, endereço de faturamento, pessoa de contato no cliente e advogado responsável), outras inúmeras informações devem ser incluídas, nas varias fases da vida do assunto, de modo que a GC possa tratá-las e utilizá-las no futuro de maneira mais abrangente e efetiva nas decisões estratégicase de marketing, tais como:
Na fase de criação do assunto: a correta identificação da área de atuação e ramos de atividade a que o cliente está inserido, a descrição detalhada do assunto trabalhado e todos os envolvidos (interna e externamente), a conceituação interna do tipo de trabalho realizado (tipo de ação processual, auditoria, aquisição, fusão, etc.), responsável pela geração, etc.
Na fase da vida do assunto: a manutenção e atualização tempestiva de todas as mudanças incorporadas durante todo o processo tais como, desdobramentos, advogados e consultores envolvidos, novas solicitações do cliente, etc.
Na fase final ou de fechamento do assunto: a inclusão das informações que efetivamente ocorreram no assunto, ou seja, valores finais recebidos e gastos, prazos efetivamente cumpridos e documentos relevantes que fizeram parte do trabalho (contratos finais, opiniões relevantes, teses jurídicas, etc. que são muito mais importantes que minutas históricas).
2 - Um segundo exemplo é a correta geração de uma proposta e seu acompanhamento orçamentário.
Me arrisco a afirmar que uma quantidade pequena de escritórios tem sistema acurados de geração de orçamentos e propostas que na sua grande maioria são executadas baseadas na lembrança de casos similares e na vivência pessoal de sócios mais experientes. A complexidade dos assuntos recentes, o volume das informações atuais e passadas e a pressão por prazos e preços tornam esse método pouco confiável e pior, com pouca informação utilizável para o futuro.
As propostas geradas por escritórios deveriam ser baseadas em orçamentos detalhados (nos mesmos moldes que as indústrias fazem), levando-se em conta a complexidade, a equipe (todos os envolvidos e suas quantidades previstas de horas a serem dedicadas), os custos indiretos e outras despesas previstas.
Apenas nesses dois exemplos (existem outros), existem informações que são negligenciadas dos cadastros tradicionais e que, quando compiladas e organizadas podem gerar estatísticas importantíssimas em relação ao passado, sua evolução e a atual situação de:
<ol>
<li>Qual(is) o(s) principal(is) mercados que a empresa ou escritório de advocacia tem maior atuação ou especialização. Atualmente há uma grande variedadeserviços advocatícios especializados vinculados atividades econômicas, tais como “lifesciences”, telecomunicações (satélites, etc), segurança na internet, compliance, além dos tradicionais (tributário, contencioso, trabalhista, etc).</li>
<li>Onde e como o escritório está utilizando seus recursos e, mais importante, onde ele esta sendo mais ou menos eficiente nos seus resultados. Quais são ou foram os assuntos mais rentáveis, quais foram as especialidades ou equipes mais eficientes.</li>
</ol>
<ul>
<li>Quais os tipos de trabalhos realizados e seus resultados alcançados.</li>
</ul>
Além disso, e o mais importante, essas estatísticas podem e devem orientar os esforços de marketing e estratégia, ou seja, quais mercados e tipos de empresa o escritório deve concentrar seu esforços; quais áreas internas são as mais fortes e eficientes, quais são as fraquezas internas que necessitam de atenção e investimento, quais os ramos de atividade o escritório mais domina o assunto e que pode ser expandido por esforços de cross-selling, além de ajudar a tomar decisões de dimensionamento e formação de equipes, contratações e investimentos em RH (cursos e treinamentos).
Os dois exemplos citados foram e estão sendo utilizados como ferramentas importantes de auxilio aos comitês gestores de KLA - Koury Lopes Advogados, nas definições estratégicas de crescimento e como direcionadores de suas ações de marketing.
A Gestão do Conhecimento é uma ferramenta importantíssima para ser utilizada nas definições estratégicas e assim deve ser encarada pelos atuais gestores de escritórios na condução atual e futura de seus negócios.
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JOTA

O que devemos fazer para enfrentar a recessão?

Estratégia e gestão do conhecimento

O que devemos fazer para enfrentar a recessão?